Wdrożenie systemu ERP to jeden z najpoważniejszych projektów, jakie może zrealizować firma – zarówno pod względem kosztów, jak i wpływu na codzienne funkcjonowanie organizacji. Mimo to wiele przedsiębiorstw nadal podchodzi do tego procesu zbyt powierzchownie. Zamiast rzetelnego przygotowania – pośpiech. Zamiast dialogu z pracownikami – decyzje zza biurka. Zamiast elastyczności – trzymanie się sztywnych założeń, które nie przystają do rzeczywistości. Efekt? Według danych branżowych znaczna część wdrożeń ERP kończy się przekroczeniem budżetu, opóźnieniem, a nawet całkowitym porzuceniem projektu.

Co sprawia, że coś, co miało uprościć pracę i uporządkować procesy, zamienia się w źródło frustracji? W tym artykule przyglądamy się najczęstszym przyczynom niepowodzeń i pokazujemy, czego warto się uczyć – nie tylko na własnych błędach.

Brak realnej analizy potrzeb przed startem projektu

Jednym z najczęstszych powodów niepowodzenia wdrożenia ERP jest zbyt powierzchowna diagnoza tego, co firma rzeczywiście potrzebuje. Wiele projektów zaczyna się od założenia, że „potrzebujemy systemu, który wszystko ogarnie”, bez dokładnego zbadania, które procesy faktycznie wymagają poprawy, a które działają dobrze. Często decyzja o zakupie ERP wynika z mody, chęci dorównania konkurencji albo presji działu finansowego, który szuka jednego narzędzia do raportowania. Bez dokładnego audytu procesów i potrzeb użytkowników końcowych, wdrożenie staje się projektem bez kierunku.

Na tym etapie łatwo też o błąd polegający na kopiowaniu rozwiązań od innych firm – bez refleksji, że każda organizacja działa w innym kontekście, ma inną kulturę pracy i inne potrzeby.

Niewystarczające zaangażowanie zarządu i kadry kierowniczej

ERP to nie projekt IT – to zmiana systemu działania całej firmy. Dlatego nie może być prowadzony wyłącznie przez dział informatyczny. Niestety, w wielu przypadkach zarząd po podjęciu decyzji znika z radarów i przestaje aktywnie wspierać projekt. Tymczasem realne zaangażowanie liderów, ich obecność na spotkaniach, gotowość do udzielania odpowiedzi i wzięcie odpowiedzialności za zmiany to jeden z kluczowych warunków powodzenia.

Zdarza się też, że kierownicy działów średniego szczebla stają się „wąskim gardłem” wdrożenia – z jednej strony mają przekazywać informacje swoim zespołom, z drugiej nie są realnie zaangażowani w kształtowanie nowego systemu. Brakuje im wsparcia, czasu lub kompetencji do pełnienia tej roli.

Niedoszacowanie złożoności projektu i brak czasu dla pracowników

Wdrożenie ERP to proces rozłożony na miesiące, a niekiedy lata. Tymczasem wiele firm zakłada, że projekt uda się „wcisnąć” między inne obowiązki. Pracownicy mają zajmować się bieżącą pracą i jednocześnie brać udział w warsztatach, testach, konsultacjach i szkoleniach. W rezultacie rośnie zmęczenie, spada jakość wdrażanych rozwiązań, a kluczowe decyzje podejmowane są „na szybko”.

Brakuje też czasu na prawdziwe przetestowanie systemu przed uruchomieniem produkcyjnym. Pojawiają się błędy, które trzeba łatać już po wdrożeniu, co potęguje frustrację i powoduje utratę zaufania do systemu.

Niedostosowanie systemu do realiów firmy

Kolejną przyczyną porażek wdrożeniowych jest przyjęcie założenia, że to firma musi się dostosować do systemu, a nie odwrotnie. Tymczasem ERP powinien być narzędziem wspierającym istniejące procesy – oczywiście z możliwością ich usprawnienia – a nie narzucającym nowe schematy, które nie mają sensu w danej organizacji. Często dochodzi do sytuacji, w której funkcje, z których firma chciała korzystać, okazują się niedostępne w standardzie, a ich wdrożenie wymaga kosztownych modyfikacji.

Na tym tle wyrasta też problem błędnych decyzji konfiguracyjnych – ustawienia systemu są ustalane na podstawie teorii lub tego, co było „zawsze”, zamiast faktycznych danych i potrzeb pracowników. To skutkuje koniecznością ciągłego poprawiania konfiguracji już po wdrożeniu.

Zlekceważenie zarządzania zmianą i roli komunikacji

Wielu problemów można by uniknąć, gdyby firmy poważnie podchodziły do zarządzania zmianą. Wdrożenie nowego systemu to nie tylko sprawa technologii, ale przede wszystkim ludzi. Jeśli nie czują się oni wystarczająco poinformowani, zaangażowani i przeszkoleni, będą oporni, zniechęceni i niechętni do korzystania z nowego rozwiązania.

Problematyczne są zwłaszcza sytuacje, w których zespół nie rozumie, po co wdrażany jest nowy system, jakie będą jego funkcje, czego się od niego oczekuje i w jaki sposób ma korzystać z nowych narzędzi. Z czasem pojawiają się błędy, niechęć do korzystania z systemu, wzrost liczby obejść i powrót do pracy na plikach Excel.

Warto w tym kontekście sięgnąć po opracowania, które kompleksowo opisują, jakie błędy najczęściej popełniają firmy przy wdrażaniu ERP. Dobrym punktem odniesienia jest materiał dostępny tutaj: https://hrbusinesspartner.pl/artykul/najczestsze-bledy-podczas-wdrazania-systemu-erp-i-jak-ich-unikac – to rzetelna analiza oparta na praktyce, a nie tylko teoriach konsultantów.

Wnioski – da się uniknąć porażki, ale trzeba patrzeć szerzej

Najważniejszym wnioskiem z historii nieudanych wdrożeń ERP jest to, że technologia nigdy nie działa w oderwaniu od ludzi i procesów. Wdrożenie się nie uda, jeśli nie będzie miało realnego celu, wsparcia zarządu, realistycznego harmonogramu, jasnej komunikacji i przestrzeni na testy. Zamiast zakładać, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, warto przygotować się na problemy, stworzyć plan B, a przede wszystkim słuchać tych, którzy będą z systemu korzystać na co dzień.

Nie każda firma musi być ekspertem w zakresie ERP, ale każda powinna umieć zadawać trudne pytania i reagować na pierwsze sygnały ostrzegawcze. Utrata kontroli nad wdrożeniem nie następuje nagle – to efekt wielu małych błędów, zlekceważonych głosów z zespołu i złudzenia, że „jakoś to będzie”. A przecież nie o to chodzi w cyfrowej transformacji.

Artykuł sponsorowany.